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民企用人的四条可圈可点的经验

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在近日结束的“太湖人力资本论坛”上，江苏远东集团副总裁卞华舵博士说：实现企业持续成长，成就百年基业，是每个企业追求的梦想。民营企业要突破发展瓶颈，关键在人，哪怕你的企业已经做得很大。大多数的民营企业都脱胎于家族制，对现代的管理理念和管理方法有个学习、吸收的过程，但干企业不能停，不能等你学好了再干，所以，在自己努力学习新知识新理念的过程中，还必须用好人，用好他人的智慧。　　至于如何用好他人的智慧，卞华舵博士根据远东集团的发展实践，总结了几条经验和大家分享：　　经验一：引进智慧的同时，一定要建立起科学的用人标准　　远东集团总裁“五顾茅庐”，诚请国内电缆行业的专家虞正明，是业内的一则佳话。这样的佳话还有很多，如今，已经有国内众多专家加盟了远东。　　可卞博士说，把引来的人才用得精确，让他充分发挥聪敏才智，这才是最重要的。因为大才小用会损才，小才大用会挡才。只有适人适用，才能发挥人才的最大功效。　　要用准人才，首先是要建立其严谨的岗位任职资格体系，把标准落到细处；其次是引进科学的测评工具，作为用人参考；第三步是建立赛马机制，以业绩论英雄。这其中，建立岗位任职资格体系是一项基础工作，很普通，但却经常为民营企业所忽视。　　经验二：让“空降兵”与“元老派”，组成优势互补团队　　在发展过程中，几乎每家企业都会遇到“空降兵”和“元老派”的问题，对以家族起家的民营企业更是如此。家族企业随着规模的扩张和多元化业务的展开，必然会出现人才和管理的瓶颈，于是，“空降兵”就不可避免地出现了。　　但“空降兵”和“元老派”经常会产生矛盾，互相不服气，如果纵容，会引发大乱。那么，如何让两者达成完美的和谐呢？远东的经验是，和谐的基础是给每个人他应有的位置。经验与沉稳，创新与拼劲，企业发展都是需要的，因此，从企业角度来说，不能厚此薄彼。给“元老派”荣誉和待遇，给“空降兵”激励和空间；“守摊子”给老人，“创新路”给新人……在动态发展、新老结合的过程中，一个优势互补的富有战斗力的人才团队就能诞生，这样的团队，具有无可比拟的力量，　　经验三：倡导学习，构建持续竞争力　　任何一家企业，都面临把员工改造成与现代化大生产相适应的产业人的问题。要解决这个问题，最好的方法是学习。学习是保证企业可持续发展的重要动力，是保持长久竞争力的有效途径。　　以往，民营企业的关注度往往停留在表层的产值产量上，对学习的重要性认识不够。可一个人如果不爱学习了，就会迅速“折旧”，高级人才同样如此。“折”了“旧”的人对企业是没有意义的。因此，企业要倡导学习，并提供给每层级员工学习的环境。　　从远东集团的实践看，从1995年起，每年都邀请国内外名家来企业传经送道，另外，每年以各种方式培训员工6000多人次。公司构建了多层次、立体化、全方位的学习体系。多层次是指架构分层次的学习体系，如高管人员参加重要论坛、出国考察，中层管理者系统学习MBA核心课程，一线工人提升职业技能；立体化是指外派和内请相结合、在职学习和脱产学习相结合、学历教育和非学历教育相结合；全方位是指不仅学习新知识和提升技能，还包括人格的全面塑造，构建以人的全面发展为导向的学习体系。　　经验四：向旧观念挑战，把人的知识和技能作为生产要素参与分配　　人们常说，要想留住大和尚，必须把庙做大。企业要留住可用之人，就要把企业的环境营造得好一些，让那些可用之人不断扩展工作内涵和空间。　　不过对可用之才光用不行，要想用好留住，还得给他们激励。建立有竞争力的薪酬体系和分配制度，给一流人才一流待遇，是引人、用人、留人的重要手段。这个说法虽无多少新意，但对民营企业来说，却还是个必须常提的话题。因为分配机制的改革，说到底是要对先前的用人观来次彻底的颠覆，让“人的知识和技能是生产要素”这样一个理念真正被人接受。也就是说，要把高级管理人才和核心技术人才拥有的知识和技能当作分配要素，从而从制度层面将高级人才变为企业命运的共同体。这种做法对脱胎于家族企业的民营企业来说，无疑是观念上的抉择。来源：人才市场报

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